Die Geschichte eines Teams, das fast zerbrach – und wieder zueinanderfand

Die Geschichte eines Projekts, das fast scheiterte

Einleitung Es ist unmöglich, Kants Werk in seiner Gänze darzustellen. Doch was nützt eine große Philosophie, wenn wir sie nicht in unser tägliches Leben integrieren? Wissen ist nicht nur die Kenntnis von Büchern, sondern das Neu-Vollziehen von Gedanken, bis sie anwendbar werden. Der Verstand braucht die Sinnlichkeit der Welt – ohne sie bleibt er leer, und Sinneseindrücke ohne Begriffe bleiben blind. Für uns bei 36degrees ist die kantianische Philosophie eine Quelle der Inspiration, um Organisationen menschengerecht agil zu gestalten. Der Mensch als Zweck an sich selbst Für mich ist der Kern von Kants Philosophie die Überzeugung, dass der Mensch ein potenziell vernünftiges und autonomes Wesen ist. Der kategorische Imperativ, als eines der bekanntesten Prinzipien Kants, beansprucht uns, immer so zu handeln, dass unsere Handlungsmaxime von jedem als allgemeines Gesetz akzeptiert werden könnte. In einer modernen, bewussten Organisation bedeutet dies, die Mitarbeitenden niemals bloß als Mittel zum Zweck zu betrachten, sondern ihre menschliche Würde anzuerkennen. Im Original: „Handle so, dass du die Menschheit sowohl in deiner Person, als in der Person eines jeden anderen jederzeit zugleich als Zweck, niemals bloß als Mittel brauchst.“ Ein Beispiel dafür ist, Kolleg:innen nicht nur Aufgaben zuzuweisen, sondern sie aktiv in Entscheidungsprozesse einzubeziehen und eingebrachte Ideen ernsthaft zu berücksichtigen. So salopp, vernünftig und leicht verständlich wie sich dies auf den ersten Blick liest, so enorm sind die Konsequenzen – und so schwer die Umsetzung! Denn wie lebt sich ein Alltag der Anerkennung der Würde, in dem jeder Einzelne das Gefühl hat, wertgeschätzt und gehört zu werden? Und überhaupt: Hat das Platz im Business? Was braucht es, damit sich „gegenseitig gehört“ wird? Wann war denn der letzte tatsächliche Dialog zwischen dir und deinen Kolleg:innen, der pures Verständnis und Hören bzw. Gehört-Werden – die Stimmung also – zum Ziel hatte? Als Mensch Menschen als Mensch zu begegnen ist nicht Nichts! Diese Herausforderung offenbart Dimensionen. Auch die Dimension der Entfaltung, die sich über das Du vollzieht. Wir erkennen schon: Die Anerkennung der menschlichen Würde in Organisationen ist ein zentraler Bestandteil jeder wirksamen People Engagement Strategie, da sie dazu beiträgt, eine vertrauensvolle und respektvolle Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der Mitarbeitende motiviert sind, ihr Bestes zu geben und sich langfristig zu engagieren. Die fruchtbare Erde für das, was folgt. In der Arbeitswelt heißt dies: Wir fördern eine Kultur des Respekts und der Verantwortung. Mitarbeitende sollen nicht nur Befehlsempfänger sein, sondern in einem Umfeld arbeiten, in dem sie ihre eigenen Fähigkeiten einbringen können und als verantwortungsvolle Akteure gesehen werden. Das ist der Anspruch von 36degrees – eine Organisationen mitzugestalten, wo jeder Einzelne seine Autonomie erfährt und dabei respektiert wird. Freiheit als Basis von Engagement Desgleichen sind auch Autonomie und das viel zitierte und dabei wenig begriffene Wort Freiheit keine bloßen Selbstzwecke. Kant spricht von Autonomie als einer zentralen Bedingung für die moralische Entwicklung des Menschen. Diese Idee lässt sich direkt in People Engagement Strategien übersetzen: Nur wer sich selbst als autonom und selbstwirksam erlebt, kann authentisch und motiviert handeln. Ein Frei-Sein ist das Gegenteil von bloßem Regel-Befolgen oder blindem Gehorsam, wie es sich so mancher Despot für andere träumen würde. Freiheit kann auch ein Frei-Sein für XY sein. Und dieses XY kann so manche Regel sein, die man aus seiner Stärke heraus gern befolgen möchte, aber eben selbstwirksam – das heißt: selbst entschieden. Markant und lustig: Hast du schon einmal darüber nachgedacht, dass wir den Ausspruch „Arbeit nach Vorschrift“ negativ konnotieren? Wir alle wissen, was diese Floskel bedeutet. Macht man „Arbeit nach Vorschrift“, passiert wenig bis auf die peinlich korrekte Einhaltung der Pausen. Nicht nur Führungskräfte, sondern alle Leistungsträger müssen demnach erkennen, dass ihre Menschen kreative, denkende Wesen sind, die am besten arbeiten, wenn sie die Möglichkeit haben, ihre Umwelt mitzugestalten. Das ist die eine Seite. Die andere ist, Menschen dazu zu bewegen, von ihrem tendenziell aufgeklärten Frei-Sein auch Gebrauch zu machen. Im Original von Kant: „Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbst verschuldeten Unmündigkeit. Unmündigkeit ist das Unvermögen, sich seines Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienen.“ Eine Umgebung, die solch multiple Zugänge zur Partizipation ermöglicht, fördert das Engagement und die Autonomie der Mitarbeitenden. Wenn wir – wie Kant es fordert – den Menschen als Zweck an sich selbst betrachten, dann werden Strukturen geschaffen, die Mitarbeitenden nicht nur die Möglichkeit geben, ihre Aufgaben zu erfüllen, sondern auch ihre eigenen Visionen einzubringen. Das Ergebnis sind nicht nur selbstzufriedenere – gehörte – Menschen, sondern eine lebendige und lernende Organisation, die zukunftssicher und widerstandsfähig ist. Was es dafür braucht, ist oben bereits erwähnt: Verantwortung! Und die gilt es sich zu erarbeiten. Der Beitrag von 36degrees: Kantianische Philosophie in der Organisationsentwicklung als Impulsgeber Als Katalysatoren für tiefgreifende Veränderungen verstehen wir bei 36degrees es als unsere Aufgabe, Organisationen zu helfen, menschengerechter und damit letztlich erfolgreicher zu werden. Wir verstehen Erfolg in der menschengerechten Organisationsentwicklung aber nicht wie Börsenmakler der 80er, sondern als natürliche Folge schöpferischen Handelns, das entsteht, wenn Menschen gemeinschaftlich ihre Potenziale übereinanderlegen und Neues schaffen. Die Erkenntnisse Kants inspirieren uns dabei: Er hat uns gelehrt, dass Menschen mehr sind als Mittel zum Zweck – und dass eine menschliche Organisation sich stets um die Würde und Freiheit des Einzelnen drehen sollte. Nur so können Organisationen nicht nur überleben, sondern florieren. Führungskräfte, die Kants Philosophie in ihrer Tiefe verstehen, erkennen, dass Ethik und Erfolg Hand in Hand gehen. Es ist unser Anspruch bei 36degrees, diese Werte in die Organisationspraxis zu bringen. Denn Menschen, die sich in ihrer Würde anerkannt fühlen und Raum für ihre eigene Entfaltung haben, sind nicht nur motivierter, sondern schaffen auch nachhaltige Werte für das Unternehmen - so unsere Überzeugung. Für die Bullet Points-Romantiker: Der kategorische Imperativ der kantianischen Philosophie: Mitarbeitende sollten niemals als bloßes Mittel zum Zweck betrachtet werden. Autonomie: Kant betont die Freiheit als Grundlage menschlicher Entwicklung – essentiell für den Bereich People Engagement. Menschenwürde: Jede Handlung innerhalb einer Organisation sollte die Würde des Einzelnen anerkennen. Kant als Wegweiser: Ethik und wirtschaftlicher Erfolg sind keine Gegensätze, sondern bedingen sich gegenseitig. Merkbarer, je langfristiger gedacht wird. Mit diesen kantianischen Impulsen fordern wir dazu auf, das Thema People Engagement als ethische und strategische Notwendigkeit zu verstehen – und gemeinsam Wege zu finden, Organisationen nicht nur endeffizient, sondern auch menschlicher zu gestalten. Ich hoffe, ich konnte Neugier erwecken, Kant auch im Original zu lesen. Abschließend sende ich mit einem Augenzwinkern hinten nach: „Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit.“ Kläre, wie du Organisation leben willst. Nicht nur mit Kant, sondern mit 36degrees zum Zweck menschgerechter Betriebstemperatur. P.S.: Randnotiz: Wer das obligatorische „sapere aude“ in diesem Text sucht, wird beim römischen Dichter Horaz fündig, dem es ursprünglich zugeschrieben wird. Autor: Kurt Lichtenegger, MSc Bilquelle: thecuriousreader.in

Einleitung Die Transformation von traditionellen hierarchischen Strukturen hin zu selbstorganisierten, verspricht nicht nur eine gesteigerte Anpassungsfähigkeit und Innovation, sondern auch eine höhere Mitarbeiterbeteiligung und -zufriedenheit. Doch wie wirken sich diese unterschiedlichen Organisationsmodelle in Krisenzeiten aus? Ein Fallbeispiel hilft, die Unterschiede in der Herangehensweise, Entscheidungsfindung und Umsetzung deutlich zu machen. Fallbeispiel: Die gleiche Krise. Einmal in einem starren hierarchischen System, einmal in einer SO-Organisation Stellen wir uns ein mittelständisches Unternehmen vor, das unerwartet mit einer schweren wirtschaftlichen Krise konfrontiert wird. Umsatzrückgänge und Marktveränderungen zwingen das Unternehmen zu raschen Anpassungen. Wir betrachten zwei Szenarien: eines in einer traditionellen hierarchischen Struktur und eines in einer TEAL-Organisation.  Hierarchisches System: 1) Herangehensweise: Die Krise wird in der Führungsetage identifiziert und analysiert. Entscheidungsträger formulieren Maßnahmenpläne und geben diese an die Abteilungsleiter weiter. Kommunikation erfolgt top-down, was oft zu Informationsverlusten und Missverständnissen führt. 2) Entscheidungsfindung: Entscheidungen werden von der Geschäftsführung und dem oberen Management getroffen. Mitarbeiter werden nur minimal einbezogen, was deren Motivation und Kreativität einschränkt. 3) Umsetzung: Maßnahmen werden strikt nach Anweisungen umgesetzt, wenig Raum für flexible Anpassungen. Mögliche Widerstände bei der Belegschaft aufgrund mangelnder Einbindung und Transparenz. 4) Retrospektive: Nach der Krise erfolgt eine Bewertung durch das Management. Verbesserungen werden erneut top-down vorgegeben, oft ohne Einbeziehung der Mitarbeitererfahrungen. Selbstorganisierte Organisation: 1) Herangehensweise: Die Krise wird von allen Mitarbeiterebenen wahrgenommen und diskursiv analysiert. Teams identifizieren eigenständig Problembereiche und schlagen Lösungsansätze vor. Kommunikation ist transparent und partizipativ, was zu einem besseren Informationsfluss führt. „Es geht alle was an“ Katalysatoren stellen Räume zur Verfügung um die eigene Teilnahme am Krisenherd zu reflektieren und die Lösungsfindung zu unterstützen. 2) Entscheidungsfindung: Entscheidungen werden dezentral getroffen, jedes Team übernimmt Verantwortung für seinen Bereich. Blockaden werden vom Katalysator adressiert. Mitarbeiter sind aktiv beteiligt, ihre Expertise und Kreativität werden genutzt. 3) Umsetzung Maßnahmen werden flexibel angepasst, Teams haben die Autonomie, situativ zu reagieren. Hohe Motivation und Akzeptanz der Maßnahmen, da die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess eingebunden sind. Strittige Themen werden mit Kommunikationstools bearbeitet. Der Katalysator stellt Mediation zur Vergügung. 4) Retrospektive: Nach der Krise erfolgt eine gemeinschaftliche Reflexion als Abschluss der Krise. Der Katalysator fungiert als Moderator „Facilitator“. Lessons Learned werden dokumentiert und fließen in die kontinuierliche Verbesserung ein. Unterschiede in der Herangehensweise In der hierarchischen Struktur liegt der Fokus auf Kontrolle und zentraler Steuerung. Das obere Management entwickelt Maßnahmen, die dann umgesetzt werden. In der selbstorganissierten Organisation hingegen wird die Krise als gemeinschaftliche Herausforderung betrachtet. Teams übernehmen Verantwortung und nutzen ihre Nähe zum Problem, um schnell und effektiv zu reagieren. Unterschiede in der Entscheidungsfindung Die Entscheidungsfindung in hierarchischen Strukturen ist oft langsam und wenig flexibel, da sie auf wenigen Personen lastet. In der selbstorganisierten Einheit wird die Entscheidungsfindung dezentralisiert. Dies ermöglicht eine schnellere und oft kreativere Reaktion auf Herausforderungen, da viele Köpfe und Perspektiven einbezogen werden. Unterschiede in der Umsetzung Während in hierarchischen Sy stemen die Umsetzung starr nach vorgegebenen Plänen erfolgt, bieten selbstorganisierte den Teams die Freiheit, Maßnahmen situativ anzupassen. Dies erhöht die Flexibilität und Effektivität in der Krisenbewältigung. Retrospektive Betrachtung In der hierarchischen Struktur erfolgt die Evaluation post-mortem und oft isoliert vom Rest der Belegschaft. SO-Systeme hingegen integrieren kontinuierliche Reflexionen und Anpassungen in ihren Alltag. Dies fördert eine Kultur des Lernens und der kontinuierlichen Verbesserung. Fazit Das Fallbeispiel zeigt deutlich, wie unterschiedlich Krisen in hierarchischen Systemen und selbstorganisierten Unternehmen bewältigt werden. Selbstorganisations-Prinzipien fördern eine dynamische, flexible und partizipative Herangehensweise, die nicht nur die Resilienz des Unternehmens stärkt, sondern auch die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter erhöht. Die Transformation hin zu einer selbstorganisierten Struktur mag herausfordernd sein, doch sie bietet nachhaltige Vorteile, die weit über die reine Krisenbewältigung hinausgehen.

Banause? Idiot? In der Unternehmensführung gibt es eine Vielzahl von Rollen und Eigenschaften, die für den Erfolg entscheidend sind. Wir beleuchten heute zwei Begriffe, die in dem Kontext eher selten auftauchen. Der „Banause“ und der „Idiot“. Doch was bedeuten diese Begriffe genau und wie beeinflussen sie die Selbstorganisation in Unternehmen? Dieser Blogeintrag beleuchtet die Unterschiede und diskutiert die notwendigen Eigenschaften eines Katalysators für Selbstorganisation, unter besonderer Berücksichtigung von Verständnis, Empathie und Weitblick. Erklärung der Begriffe „Banause“ und „Idiot“ im Kontext der Unternehmensführung Im allgemeinen Sprachgebrauch wird der Begriff „Banause“ oft verwendet, um jemanden zu beschreiben, der wenig Verständnis oder Respekt für Kunst, Kultur oder Fachkenntnisse hat. In der Unternehmensführung kann ein Banause jemand sein, der die Komplexität und die tiefere Bedeutung von Selbstorganisation und Transformationsprozessen nicht erkennt. Dieser Typus setzt oft auf starre Hierarchien und kontrollierende Managementmethoden, ohne die Potenziale der Mitarbeiter voll auszuschöpfen. Ein Banause eben deshalb, weil er die Kunstfertigkeit, die in jedem seiner Mitarbeiter steckt, nicht einsehen kann. Der Begriff „Idiot“ stammt ursprünglich aus dem Altgriechischen und bezeichnete eine Person, die sich nicht für öffentliche Angelegenheiten interessierte und nur auf das eigene Wohl bedacht war. Im modernen Kontext der Unternehmensführung kann ein Idiot jemand sein, der egozentrisch handelt und nur die eigenen Ziele und Überzeugungen verfolgt, ohne Rücksicht auf das Wohl des Teams oder die Gesam tstrategie des Unternehmens zu nehmen. Dazu mehr in unserem Blogeintrag Alterozentrik – Der Blick über den Tellerrand . Diskussion der notwendigen Eigenschaften eines Katalysators für Selbstorganisation Ein erfolgreicher Katalysator für Selbstorganisation benötigt weit mehr als nur fachliche Kompetenz. Diese Rolle erfordert ein tiefes Verständnis der Humanismus und der "conditio humana" – der menschlichen Bedingung in ihrer Gesamtheit. Der Katalysator muss ein reiner Spiegel der Organisation sein und gleichzeitig ein tiefes Bewusstsein für die Komplexität und Vielschichtigkeit menschlichen Verhaltens und Denkens besitzen. Die folgenden Eigenschaften sind entscheidend: Verständnis: Ein tiefes Verständnis für die Prinzipien der Selbstorganisation bedeutet mehr als nur theoretisches Wissen. Es erfordert eine intuitive Einsicht in die Dynamik menschlicher Interaktionen und die Fähigkeit, diese Erkenntnisse im Unternehmenskontext anzuwenden. Ein Katalysator muss die Notwendigkeit von Transformation erkennen und die Fähigkeit besitzen, diesen Prozess auf eine Weise zu unterstützen, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Dies schließt die Anerkennung der individuellen und kollektiven Reise zur Selbstfindung und -verwirklichung ein. Empathie: Empathie ist mehr als nur die Fähigkeit, die Perspektiven und Bedürfnisse der Mitarbeiter zu verstehen und wertzuschätzen. Sie ist ein fundamentales Element des Humanismus, das die Grundlage für eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit bildet. Ein empathischer Katalysator fördert ein Arbeitsumfeld, in dem sich Mitarbeiter sicher fühlen, ihre Gedanken und Gefühle auszudrücken. Dies schafft die notwendigen Bedingungen für authentische Selbstorganisation und Innovation. Die empathische Fähigkeit des Katalysators spiegelt die Philosophie des Existentialismus wider, wie sie von Denkern wie Søren Kierkegaard und Martin Buber beschrieben wurde, die die Bedeutung der zwischenmenschlichen Beziehungen und des individuellen Sinns betonten. Weitblick: Der Weitblick eines Katalysators geht über die bloße strategische Planung hinaus. Es ist die Fähigkeit, die langfristigen Ziele und Strategien des Unternehmens zu verfolgen und gleichzeitig die tieferen menschlichen Bedürfnisse und Motivationen zu berücksichtigen. Ein Katalysator mit Weitblick kann Veränderungen antizipieren und das Unternehmen proaktiv darauf vorbereiten, indem er ein tiefes Verständnis der sich entwickelnden sozialen, kulturellen und wirtschaftlichen Lands  chaften integriert. Dieser Weitblick ist in der Lage, die Philosophie der Hermeneutik zu nutzen, wie sie von HansGeorg Gadamer entwickelt wurde, um die sich wandelnden Bedeutungen und Kontexte innerhalb der Organisation zu interpretieren. Diese Eigenschaften sind nicht nur wünschenswert, sondern unerlässlich, um die komplexen Herausforderungen der Selbstorganisation zu meistern. Ein Katalysator muss als ein Leuchtturm dienen, der nicht nur den Weg weist, sondern auch die tieferen Strömungen und Wellen des menschlichen Seins versteht und respektiert. Nur durch die Synthese von Verständnis, Empathie und Weitblick kann die Selbstorganisation auf eine Weise gefördert werden, die sowohl das individuelle als auch das kollektive Potenzial vollständig entfaltet. Verständnis, Empathie und Weitblick sind also essenziell für erfolgreiche Selbstorganisation. Diese Eigenschaften helfen, Komplexität zu erkennen und zu nutzen. Ein Katalysator, der die oben genannten Fähigkeiten besitzt, kann Vertrauen aufbauen und Mitarbeiter zu eigenverantwortlichem und kreativem Arbeiten ermutigen. Ein tiefes Verständnis der Selbstorganisation umfasst die Bedeutung dezentraler Entscheidungsprozesse und transparenter Kommunikation und fördert eine Kultur der Selbstregulierung. Empathie ermöglicht es, die Stärken und Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erkennen, was ein motivierendes und vertrauensvolles Arbeitsumfeld schafft. Weitblick erlaubt es, strategische Entscheidungen zu treffen, die das Unternehmen zukunftssicher machen, indem kontinuierliche Anpassung und die Berücksichtigung menschlicher Bedürfnisse gefördert werden. Schlussfolgerung In der Unternehmensführung ist es entscheidend, den Unterschied zwischen einem Banausen und einem Idioten zu erkennen und zu verstehen, dass es jenseits davon den Katalysator gibt, dem ein eigenes Set an Kompetenzen hat. Verständnis, Empathie und Weitblick sind die Schlüssel, um Transformationen erfolgreich zu gestalten und das volle Potenzial der Mitarbeiter zu entfalten. Ein Katalysator, der diese Eigenschaften verkörpert, kann nicht nur die Selbstorganisation fördern, sondern auch das gesamte Unternehmen zu nachhaltigem Erfolg führen. Ein Katalysator steht permanent im Leerraum zwischen Kontext und Telos. Indem wir die Bedeutung des Katalysators und seine Qualität erkennen und Personen einführen, die diese Position erfüllen, schaffen wir die Voraussetzungen für eine dynamische, kreative und zukunftsfähige Arbeitsumgebung. Denn letztlich geht es nicht nur darum, Veränderungen zu managen, sondern darum, eine Kultur zu schaffen, in der Veränderungen als Chance und nicht als Bedrohung gesehen werden.

Einleitung Ist Macht oder Ohnmacht als Haltung in Unternehmen eine Frage der Angst? Der Übergang von traditionellen hierarchischen Modellen zu selbstorganisierten Strukturen bringt nicht nur organisatorische, sondern auch psychologische Herausforderungen mit sich. In diesem Artikel beleuchten wir die Rolle von Macht und Ohnmacht, wie Angst Selbstorganisation fördern wie auch behindern kann und welche Strategien Unternehmen anwenden sollten, um eine Kultur des Vertrauens zu fördern. Die Rolle von Macht und Ohnmacht in traditionellen und selbstorganisierten Unternehmen Historischer Hintergrund Traditionelle Unternehmen sind meist hierarchisch aufgebaut, wobei Macht von oben nach unten delegiert wird. Führungskräfte kontrollieren die Entscheidungen und Prozesse, während Mitarbeiter Anweisungen befolgen. Im Gegensatz dazu setzt Selbstorganisation auf Dezentralisierung und Eigenverantwortung. Teams und Einzelpersonen entscheiden autonom, was eine höhere Flexibilität und Kreativität ermöglicht. Der Schweizer Kulturphilosoph Jean Gebser und die Theorien von Frederic Laloux und Ken Wilber bieten tiefgehende Einsichten in die Evolution von Bewusstsein und Organisationsformen. Gebser beschreibt in seiner Bewusstseinsentwicklungstheorie, wie Gesellschaften sich von archaischen zu integralen Strukturen entwickeln. Laloux und Wilber knüpfen daran an, indem sie das TEAL-Paradigma vorstellen. In TEAL-Organisationen wird die Macht nicht hierarchisch verteilt, sondern gleichmäßig und kontextabhängig delegiert, was eine natürliche Entfaltung individueller Potenziale fördert. Diese evolutionäre Perspektive unterstützt die Idee, dass Selbstorganisation nicht nur eine moderne Managementmethode, sondern ein natürlicher Entwicklungsschritt menschlicher Gemeinschaften ist. Unterschiede in der Machtverteilung In traditionellen Unternehmen konzentriert sich die Macht in den Händen weniger Personen, was oft zu Abhängigkeiten und mangelnder Innovationskraft führt. Selbstorganisierte Unternehmen verteilen die Macht gleichmäßig, was zu mehr Beteiligung und Engagement der Mitarbeiter führt. Dazu mehr in unserem Blogeintrag Mut zur Kreativität – Innovation im Mittelstand . Wie Angst und Unsicherheit Selbstorganisation behindern können Psychologische Barrieren Angst und Unsicherheit können erhebliche Hindernisse für die Selbstorganisation darstellen. Der dänische Philosoph Søren Kierkegaard beschreibt Angst als eine grundlegende Bedingung des Menschseins, eine existentielle Herausforderung, die sowohl lähmend als auch befreiend wirken kann. Diese „Angst vor der Freiheit“ wird besonders deutlich, wenn Mitarbeiter mit der Verantwortung und den Handlungsspielräumen konfrontiert werden, die Selbstorganisation mit sich bringt. Sie könnten Angst vor dem Verlust von Status und Sicherheit haben oder Unsicherheiten über neue Rollen und Verantwortlichkeiten verspüren. Søren Kierkegaard: " Angst ist der Schwindel der Freiheit" Friedrich Nietzsche ergänzt diesen Gedanken mit seinem Konzept der „Lebensbejahung“. Er betont die Wichtigkeit, das Leben mit all seinen Herausforderungen und Unsicherheiten anzunehmen und aktiv zu gestalten. In einem Unternehmenskontext bedeutet dies, dass Mitarbeiter ermutigt werden sollten, ihre Ängste zu überwinden und die Chancen und Freiheiten, die Selbstorganisation bietet, positiv zu nutzen. Diese Ängste resultieren oft aus der Unsicherheit über neue Rollen und Verantwortlichkeiten, können aber durch eine lebensbejahende Haltung und die Anerkennung der eigenen Fähigkeiten und Potenziale bewältigt werden. Die „Angst vor der Freiheit“ ist nicht nur eine persönliche Hürde, sondern kann auch die gesamte Unternehmensstruktur beeinflussen. Unternehmen, die nicht in der Lage sind, diese Ängste zu überwinden, könnten Schwierigkeiten haben, eine erfolgreiche Selbstorganisation zu implementieren. Dies führt zu Misstrauen und einer Rückkehr zu traditionellen hierarchischen Strukturen. In diesem Blogformat können diese Ansätze klarerweise nur rudimentär dargestellt werden. Adressieren sie uns! Wir klären gerne auf. Strategien zur Überwindung von Ängsten und zur Förderung einer Kultur des Vertrauens Kommunikation und Transparenz Offene und transparente Kommunikation ist der Schlüssel, um Ängste zu überwinden. Mitarbeiter müssen die Vision und die Ziele der Selbstorganisation verstehen und in den Prozess eingebunden werden. Im speziellen gehen wir darauf in unserem Blogbeitrag Alterozentrik – Der Blick über den Tellerrand ein. Nur durch eine klare und kontinuierliche Kommunikation können die Unsicherheiten reduziert und ein Gefühl der Sicherheit geschaffen werden. Schulungen und Workshops Schulungen und Workshops können helfen, die notwendigen Fähigkeiten und das Vertrauen der Mitarbeiter zu stärken. Durch kontinuierliche Weiterbildung können Unsicherheiten abgebaut und die Eigenverantwortung gefördert werden. Diese Maßnahmen helfen den Mitarbeitern, ihre Angst vor neuen Rollen und Verantwortlichkeiten zu überwinden und ihre Fähigkeit zur Selbstorganisation zu stärken. Die Bedeutung von Vertrauen in selbstorganisierten Unternehmen Vertrauen ist das Fundament jeder selbstorganisierten Struktur. Unternehmen müssen aktiv daran arbeiten, Vertrauen aufzubauen und zu pflegen. Dies erfordert Transparenz, offene Kommunikation und eine Kultur der Anerkennung. In einer vertrauensvollen Umgebung fühlen sich Mitarbeiter sicher, neue Ideen zu entwickeln und Risiken einzugehen. Dies fördert Innovation und trägt zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bei. Selbstorganisation und der Umgang mit Unsicherheit Flexibilität und Anpassungsfähigkeit Selbstorganisierte Unternehmen sind besser in der Lage, sich an Veränderungen anzupassen. Durch dezentrale Entscheidungsstrukturen können sie schneller auf Marktveränderungen reagieren und bleiben wettbewerbsfähig. Kontinuierliche Verbesserung Ein zentraler Aspekt der Selbstorganisation ist die kontinuierliche Verbesserung. Teams reflektieren regelmäßig ihre Prozesse und suchen nach Möglichkeiten, diese zu optimieren. Dies fördert eine Kultur des Lernens und der Anpassungsfähigkeit. Mit den Worten von Marc Aurel : „Das Hindernis ist der Weg!“ – die Auseinandersetzung mit den eigenen Ängsten und Unsicherheiten ist der erste Schritt zur Überwindung dieser und zur erfolgreichen Selbstorganisation. Damit wird aus der ständigen Auseinandersetzung ein Zusammensetzen.

Neue Ansätze im Umgang mit Eigentum und Ressourcen Shared Ownership und kollektive Verantwortung In selbstorganisierten Unternehmen wird kollektive Verantwortung großgeschrieben. Entscheidungen werden gemeinsam getroffen, was zu einer höheren Akzeptanz und besseren Umsetzung führt. Scheint es nicht logisch, dass Shared Ownership eingeführt wird, also ein Modell, bei dem das Eigentum nicht nur einer einzelnen Person gehört, sondern von mehreren Personen oder Gruppen gemeinsam genutzt wird? Was haben sie für ein Gefühl dazu? Was sagt das über ihr Denken aus? Jedenfalls scheint es annehmbar, dass die Teilhabe am Ganzen die Bereitschaft erhöht, für dieses Ganze auch Verantwortung zu übernehmen und einlädt, an einer besseren Nutzung der Ressourcen interessiert zu sein. Ob das nun die eigene Organisation anbelangt, oder die ganze Umwelt. Shared Ownership fördert ein starkes Gemeinschaftsgefühl und motiviert die Mitarbeiter, da sie sich als Teil des Unternehmens sehen. Es steigert die Identifikation mit dem Unternehmen und trägt zu einer nachhaltigen Nutzung der Ressourcen bei. Ressourcenmanagement in selbstorganisierten Strukturen Transparenz, offene Kommunikation, Eigenverantwortung und Selbstregulierung sind entscheidend. Transparente Prozesse fördern Vertrauen und ermöglichen eine effiziente Ressourcennutzung der Betriebsmittel. Wir sind überzeugt, dass selbstständig regulierte Arbeitsprozesse durch Mitarbeiter zu effizienterer bzw. effektiveren Produktivität führen. Was halten sie von Beispielen? Praxisbeispiele: Morning Star: Mitarbeiter setzen sich ihre Ziele selbst und koordinieren sich ohne traditionelle Managementhierarchien. Buurtzorg: Pflegeteams organisieren ihre Arbeit in kleinen Teams selbst und verbessern dadurch die Pflegequalität und Ressourcennutzung durch ihre Agilität. FAVI: Produktionslinien werden von den Arbeitern eigenständig verwaltet, was zu höherer Effizienz und Produktivität führt. Nachhaltigkeit: Ein Überblick Nachhaltigkeit bezieht sich auf die Fähigkeit, ökologische, ökonomische und soziale Ressourcen so zu nutzen, dass die Bedürfnisse der gegenwärtigen Generation erfüllt werden, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu beeinträchtigen. Nachhaltige Unternehmen streben danach, ihre Umweltauswirkungen zu minimieren, soziale Verantwortung zu übernehmen und langfristigen wirtschaftlichen Erfolg zu sichern. Schlüsselprinzipien der Nachhaltigkeit: Umweltschutz: Reduktion der Umweltauswirkungen und Förderung von umweltfreundlichen Praktiken. Soziale Verantwortung: Förderung von Fairness und sozialem Wohlstand in der Gemeinschaft. Langfristige Wirtschaftlichkeit : Sicherstellung einer wirtschaftlich nachhaltigen Geschäftspraxis. Verschränkung von Selbstorganisation und Nachhaltigkeit Die Integration von Selbstorganisation und Nachhaltigkeit in Unternehmensstrategien kann zu einer synergistischen Beziehung führen, die beide Konzepte stärkt. Hier sind einige Wege, wie selbstorganisierte Strukturen die Nachhaltigkeit fördern können: 1- Flexibilität und Anpassungsfähigkeit Selbstorganisierte Unternehmen sind in der Lage, schnell auf Veränderungen in der Umwelt und im Markt zu reagieren. Diese Flexibilität ermöglicht es ihnen, nachhaltige Praktiken schneller zu implementieren und sich an neue ökologische Standards anzupassen. 2- Mitarbeiterbeteiligung und Motivation In selbstorganisierten Strukturen sind die Mitarbeiter stärker in Entscheidungsprozesse eingebunden und fühlen sich mehr mit den Unternehmenszielen verbunden. Diese erhöhte Motivation kann zu einem größeren Engagement für nachhaltige Praktiken führen, da die Mitarbeiter die Auswirkungen ihrer Arbeit auf die Umwelt und die Gesellschaft direkt sehen und beeinflussen können. 3- Innovation und Kreativität Selbstorganisierte Teams fördern eine Kultur der Innovation und Kreativität. Diese Kultur ist entscheidend für die Entwicklung neuer, nachhaltiger Lösungen und Technologien. Durch die Förderung vielfältiger Perspektiven und Ideen können Unternehmen innovative Ansätze zur Bewältigung von Nachhaltigkeitsherausforderungen entwickeln. Fazit Die Verschränkung von Selbstorganisation und Nachhaltigkeit bietet Unternehmen eine robuste Grundlage für langfristigen Erfolg. Durch die Integration selbstorganisierter Strukturen können Unternehmen flexibler, innovativer und nachhaltiger agieren. Dieser Ansatz fördert nicht nur die ökologische und soziale Verantwortung, sondern stärkt auch das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Letztendlich kann die Kombination dieser beiden Konzepte dazu beitragen, eine nachhaltige und zukunftsfähige Wirtschaft zu schaffen.

Einleitung Es bedingt einer Transformation, wenn Selbstorganisation eingeführt werden soll. Doch ist Schmerz wirklich notwendig, um diese (manchmal radikale) Veränderung voranzutreiben? In diesem Artikel untersuchen wir, ob Krisen und Herausforderungen unvermeidliche Startpunkte für Transformationen sind oder ob es auch alternative Wege gibt, um Wandel proaktiv und ohne Leidensdruck zu gestalten. Die Rolle von Herausforderungen und Krisen als Treiber für Veränderungen Warum Krisen oft als Veränderungsbeschleuniger dienen Krisen und Herausforderungen zwingen Unternehmen häufig dazu, ihre bestehenden Strukturen und Prozesse zu überdenken. Diese Notwendigkeit zur Anpassung kann als treibende Kraft für tiefgreifende Veränderungen dienen. Wenn ein Unternehmen in eine Krise gerät, sei es durch wirtschaftliche Probleme, technologische Disruptionen oder interne Konflikte, entsteht oft ein unmittelbarer Handlungsdruck. Psychologische Aspekte: Warum Schmerz Veränderung beschleunigt Schmerz und Unbehagen wirken als starke Motivatoren. In psychologischer Hinsicht wird Veränderung oft als Mittel zur Schmerzvermeidung gesehen. Wenn der aktuelle Zustand zu schmerzhaft wird, steigt die Bereitschaft, neue Wege zu gehen und tiefgreifende Veränderungen zu akzeptieren. Ist Schmerz wirklich notwendig für Transformation? Argumente für die Notwendigkeit von Schmerz Einige Experten argumentieren, dass ohne den Druck und die Dringlichkeit, die aus Krisen resultieren, viele Veränderungen nicht stattfinden würden. Die Angst vor Verlust und das Streben nach Verbesserung können starke Triebfedern sein. Eine klassische „Weg-von…“- Motivation Gegenargumente: Transformation ohne Schmerz. Die „Hinzu…“-Motivation Andererseits gibt es zahlreiche Beispiele von Unternehmen, die proaktiv und ohne schmerzhaften Druck transformiert haben. Diese Unternehmen erkennen frühzeitig die Notwendigkeit zur Anpassung und handeln aus einer Position der Stärke heraus. Sie investieren in Weiterbildung, Innovationskultur und die kontinuierliche Verbesserung ihrer Prozesse, ohne auf eine Krise zu warten. Strategien zur proaktiven Bewältigung von Transformation ohne Krisen Früherkennung von Veränderungsbedarf Ein wichtiger Schritt zur proaktiven Transformation ist die Fähigkeit, frühzeitig den Bedarf für Veränderungen zu erkennen. Dies kann durch regelmäßige Marktanalysen, Mitarbeiterbefragungen und Feedback-Schleifen geschehen. Es bedarf einer angewandten Phänomenologie: „Dem Sehen, was der Fall ist.“ Hört sich trivial an? Der Begriff "angewandte Phänomenologie" beschreibt die methodische Herangehensweise, Phänomene so zu betrachten, wie sie sind, ohne Vorurteile oder vorgefasste Meinungen. Es geht darum, die Realität objektiv wahrzunehmen und die tatsächlichen Gegebenheiten zu erkennen Sehen, was der Fall ist! Die Fähigkeit, die Realität unverfälscht wahrzunehmen und daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen, bildet die Grundlage für fundierte Entscheidungen und erfolgreiche Transformationen. Beteiligung und Empowerment der Mitarbeiter Mitarbeiter sollten aktiv in den Transformationsprozess eingebunden werden. Durch die Förderung von Selbstorganisation und Eigenverantwortung, wie es in den vorherigen Blogeinträgen beschrieben wird, geraten immer mehr Beteiligte in den Stand der Selbstführung, die ein „Hinsehen“ voraussetzt. Investitionen in Weiterbildung und Entwicklung Ein weiterer Schlüsselaspekt ist die kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeiter. Unternehmen sollten in Schulungsprogramme investieren, die nicht nur fachliche, sondern auch soziale und methodische Kompetenzen fördern. Der Mensch wird im Kontext der Selbstorganisation nicht als mechanisches Zahnrad erkannt, sondern ihm wird seine biologisch fundierte Ganzheit zugesprochen. Der Mensch besitzt Tiefe, wie Würde, seines Menschseins. Der Einzelne ist nicht nur Problemlöser, sondern besitzt nach unserer Auffassung auch die Möglichkeit über sich und sein Problem hinaus zu gehen. Technologische Unterstützung Moderne Technologien bieten zahlreiche Möglichkeiten, Transformationen zu unterstützen. Durch den Einsatz von Kollaborations- und Kommunikationstools können Unternehmen Transparenz und offene Kommunikation fördern, wie im Ansatz der Selbstorganisation betont wird. Die Werkzeuge sind vielfältig, aber der Trend zur Dezentralisierung durch Kommunikation ist überdeutlich. Niemals in der Geschichte der Menschheit war es einfacher, die Verbindung zu halten. Technisch! Denn tatsächliche Verbindung, abseits der Oberflächlichkeit ist ein eigenes Thema: Siehe Blogeintrag: Alterozentrik - Der Blick über den Tellerrand "Premeditatio malorum" Dieser Zungenbrecher ist ein lateinischer Ausdruck, der aus dem stoischen Denken stammt und "das Vorhersehen des Schlechten" oder "das Vorhersehen der Übel" bedeutet. Diese Praxis beinhaltet die bewusste Vorstellung und Reflexion über mögliche negative Ereignisse und Schwierigkeiten, die in der Zukunft eintreten könnten. Das Ziel dieser Übung ist es, sich mental auf Widrigkeiten vorzubereiten, um die eigene Widerstandsfähigkeit zu stärken und die emotionale Reaktion auf unvorhergesehene Probleme zu mildern. Indem man sich vorstellt, wie man mit möglichen negativen Situationen umgehen könnte, entwickelt man eine innovative Haltung. Denn wer die Möglichkeit eines Eisberges sieht, kann frühzeitig neue Wege drum herum finden. Und vielleicht ist die neue Route eine grundsätzlich bessere…? Fazit: Proaktive Transformation als Weg zum Erfolg Schmerz und Krisen sind nicht zwingend notwendig für erfolgreiche Transformationen. Durch proaktives Handeln, die Förderung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und die Integration von Selbstorganisation und Alterozentrik (siehe hier ) können Unternehmen nachhaltige und positive Veränderungen erreichen. Der Schlüssel liegt in der frühzeitigen Erkennung von Veränderungsbedarf und der aktiven Einbindung der Mitarbeiter.

Einleitung Agile Methoden wie Scrum, Kanban und Business Agilität haben vielen Unternehmen geholfen, ihre Produkte und Projekte mit weniger Risiko, höherer Flexibilität und schnellerer Reaktionsfähigkeit abzuwickeln und ihre operative Arbeit effizienter zu gestalten. Vor allem auf Team-Ebene bringen agile Methoden klare Vorteile: Schnelle Innovation Anpassungsfähigkeit und Resilienz Effiziente Zusammenarbeit Engagierte und verantwortungsbewusste Mitarbeiter Doch wenn Organisationen versuchen, diese Methoden zu skalieren, stoßen sie oft auf organisatorische bzw. prozessbedingte Grenzen und verlieren diese Vorteile. Warum verliert Agilität bei Skalierung oft die Vorteile? Um diese Mechanik zu verstehen, schauen wir auf die zugrundeliegenden Dynamiken in agilen Teams, um die Wurzeln für die agilen Vorteile zu enthüllen. Was machen agile Teams anders als klassische Teams? Welche Werte und Mandate haben sie? Erfolgreiche agile Teams bauen auf folgende Prinzipien auf: Vertrauen , dass Menschen verantwortungsvoll und kompetent agieren Mut , harte Herausforderungen anzugehen und schwierige Konflikte zu lösen Offenheit über Probleme, Blockaden und Informationen zu kommunizieren Fokus auf wertschöpfende Arbeit auf Basis eines gemeinsamen Ziels Autonomie , die Arbeitsweise, Verantwortlichkeiten und Lösungsansätze selbst zu gestalten Agile Methoden implementieren diese Prinzipien in ihren Ritualen, Artefakten und Prozessen und ermöglichen dadurch, dass Menschen auf einem anderen Niveau zusammenarbeiten. Doch bei der Skalierung werden diese Prinzipien nicht auf die Organisationsebene mit skaliert: Vertrauen wird durch zentralisierte Kontrollmechanismen und Bürokratie ersetzt Mut wird oft bestraft mit persönlichen Konsequenzen oder Spott, wenn etwas misslingt Offenheit wird oft durch Informationsteilung auf „Need to Know“-Basis ersetzt Fokus geht verloren durch konkurrierende Abteilungsziele und persönliche Interessen Autonomie ist blockiert durch Entscheidungen, die außerhalb des Teams getroffen werden Wie sieht das in der Praxis aus? Projekte werden intern agil aufgesetzt, sind aber weiterhin an eine Budgetplanung von 3, 6 oder sogar 12 Monaten gebunden. Somit können sie nicht ausnutzen, dass sie sich auf Basis ihrer Erkenntnisse im Projekt monatlich neu orientieren könnten und arbeiten weiter an Themen, die sie bereits als ineffizient oder sogar ineffektiv erkannt haben. Im Team werden die Probleme offen auf den Tisch gelegt und gemeinsam eine Lösung gefunden, die somit nachhaltig und praktikabel ist. Da alle bei der Diskussion dabei waren, erfolgt die Umsetzung ohne Widerstand und schnell. Im Kontext der Organisation werden Teammitglieder jedoch damit konfrontiert, dass über ihre Köpfe hinweg entschieden wird – oft ohne Kommunikation über die Auslöser oder Einflussfaktoren für solche Entscheidungen – und müssen nun mit der Entscheidung leben. Die Erfahrung zeigt, dass die direkte Skalierung von agilen Methoden und Techniken, ohne die Anpassung aller relevanten Prozesse der Organisation entsprechend den Prinzipien, zu Stagnation oder zum Scheitern verurteilt ist. Agilität hat uns das Potenzial gezeigt, New Work muss die Skalierung bringen Ein Blick auf die Erfolgsbeispiele in Österreich und weltweit zeigt, dass diese Prinzipien als Basis genommen und im vorgegebenen Rahmen danach ausgerichtet wurden. Obwohl die genaue Formulierung der Prinzipien unterschiedlich ist, bleibt ihre Essenz gleich. Koldo Saratxaga , der mit seinem Team mehr als 120 Unternehmen rund um Bilbao (Spanien) begleitet hat, formulierte es so: „ Menschen sind von Natur aus verantwortungsvoll, fähig und motiviert. “ Und Ricardo Semler , der mit seinem Institut mehr als 1000 Unternehmen international auf ihrer Reise unterstützt hat, betonte oft, dass es essentiell ist „ Erwachsene als Erwachsene zu behandeln. “ Prinzipien vor Methoden skalieren Wenn wir also wieder auf die Prinzipien zurückblicken, können wir diese nun anders erläutern: Das Vertrauen , dass Menschen verantwortungsvoll und kompetent agieren, ermöglicht den Abbau von Bürokratie und Kontrolle und ersetzt diese durch Transparenz und gegenseitige Rechenschaftspflicht. Wenn sich viele mutig schwierigen Herausforderungen stellen und schwere Konflikte zu lösen versuchen, müssen diese Themen nicht mehr hinter verschlossenen Türen und auf Eskalationskanälen behandelt werden, sondern mit direkter Lösungsfindung in moderierten Foren. Das bringt auch Commitment zum Resultat und dadurch schnellere Umsetzung. Die Offenheit über Probleme, Blockaden und Informationen ermöglicht, dass Menschen in ihrem Bereich mit ihrer Expertise und ihren Ressourcen an der Lösung arbeiten und sich gegenseitig unterstützen können, vor allem in schweren Zeiten. Offenheit ist auch eine Bedingung für Vertrauen und Autonomie. Der Fokus auf wertschöpfende Arbeit auf Basis eines gemeinsamen Ziels kann entstehen, wenn die Dynamik von „Arbeitgeber verhandelt gegen Arbeitnehmer“ durchbrochen wird und Mitarbeiter persönliche Erfolge spüren, wenn die Organisation erfolgreich ist. Autonomie , die Arbeitsweise, Verantwortlichkeiten und Lösungsansätze selbst zu gestalten, bedeutet, dass es dezentralisierte, mit klaren Rahmen und Abläufen versehene Entscheidungsprozesse gibt. Damit können verantwortungsvolle Menschen ihre Arbeitsweise kontinuierlich verbessern und Innovation vorantreiben. Wenn also die Prinzipien konsistent umgesetzt werden, kommen die Menschen und Methoden zusammen und erreichen für die Organisation: Resilienz gegen Krisen durch Adaptabilität in Struktur und Prozessen Stabilität durch Loyalität der Mitarbeiter, Engagement und reduzierten Stress Zukunftssicherheit durch Innovation , Wachstum und Effizienz Wege der Skalierung Die meisten Organisationen machen ein Pilot-Projekt und versuchen dann, die erfolgreich etablierten Methoden und Lösungen zu verbreiten. Andere nutzen eine Krisensituation aus, um einen großen Schritt nach vorne zu machen und ändern vieles auf einmal. Unabhängig von der Geschwindigkeit des Wandels kommt jede Reise an einen Punkt, an dem das neue Weltbild auf das alte trifft. In diesem Fall kommt es entweder zu einer Stagnation, bei der die neuen Methoden zwar einige Vorteile bringen, aber nicht ihr volles Potenzial entfalten können, oder es kommt zu Frustration und Rückfällen, weil die neuen Methoden aufgrund des „Glasdach“-Effekts als gescheiterter Versuch wahrgenommen werden. Im Idealfall wird erkannt, dass die Prinzipien auf andere Aspekte der Organisation angewendet werden müssen, um den Zielzustand zu erreichen, und die Reise geht weiter, oft in unerwartete Höhen. Jede Organisation ist eingeladen, in den Spiegel zu schauen und ihren aktuellen Zustand zu erkennen, um ihre eigene Zukunft bewusst gestalten zu können.